„Nur gelebte Leitbilder unterstützen die Unternehmens-Entwicklung“

Von Dr. Elmer Lenzen

Jedes Unternehmen braucht um fortzukommen einen Kompass. Der darf sich nicht nur an Gewinnstreben orientieren, sondern auch an Moral. Sonst drohen unkalkulierbare Reputationsrisiken wie das Beispiel Volkswagen aktuell zeigt. Doch wie bekommt man Leitbilder im Unternehmen ans Laufen? Wir sprachen darüber mit Kai M. Beckmann, der sich mit den Herausforderungen unternehmerischer Verantwortung zu ökonomischen, rechtlichen und gesellschaftlichen Themen (Governance, Risk & Compliance) bei der Beratungsgesellschaft Roever Broenner Susat Mazars beschäftigt.

UmweltDialog: Der Volksmund sagt, der Ehrliche sei der Dumme. Jetzt plädieren Sie im Vorgespräch dafür, dass Unternehmen ehrlich sein sollen. Wollen Sie nicht, dass Firmen Erfolg haben?

Kai M. Beckmann: Ehrlichkeit wird in absehbarer Zeit ein wesentlicher Faktor für unternehmerischen Erfolg sein. Dieser basiert nicht nur auf ökonomischen Aspekten, sondern zunehmend auch auf sozialen und ethischen Werten. Vertrauen ist die Grundlage für erfolgreiches Wirtschaften. Schon heute urteilen unterschiedlichste externe Gruppen und Akteure immer stärker über Unternehmen. Deshalb wird es immer unsicherer, ob Unternehmen einen Vorteil, den sie beispielsweise durch einen Regelverstoß oder durch Korruption erlangt haben, über die Zeit retten können. VW ist im Moment ein prominentes Beispiel. Es verdeutlicht: Was vor Jahren noch als Kavaliersdelikt betrachtet wurde, wird heute kritisch hinterfragt und hart sanktioniert. Unehrlichkeit ist heute mehr denn je ein riskantes Unterfangen und stellt nicht länger einen Wettbewerbsvorteil dar.

Ein Leitbild beschreibt ja nicht nur, was man lassen, sondern auch, was man tun soll. Könnten Sie ganz kurz unseren Lesern skizzieren, was aus Ihrer Sicht ein Leitbild in einem Unternehmen regelt und warum man überhaupt ein Leitbild benötigt?

Beckmann: Das Leitbild regelt, auf welcher Seite ein Unternehmen steht. Es sollte ein klares Statement zum Umgang mit Werten, Regeln und Gesetzen darstellen. Deshalb ist es meiner Meinung nach extrem wichtig, dass es konkret genug ist und einen erkennbaren Rahmen bildet. Ein Mitarbeiter muss sich im Zweifelsfall auf ein Leitbild berufen können. Und das funktioniert eben nur dann, wenn es auf das Unternehmen und auf die Arbeit dort zugeschnitten ist. Auch bei VW gab es letztendlich klare Aussagen dazu, wie das Unternehmen, wie die Mitarbeiter mit Gesetzen umzugehen haben. Aber anscheinend war es nicht so, dass es von den Mitarbeitern so hoch gewertet wurde, dass man sich auch daran hielt.

An der Stelle würde ich gerne nachhaken. Niemand wird ein Leitbild formulieren, in dem er sagt: Wir wollen betrügen. Die lesen sich alle positiv. Gibt es trotzdem so etwas wie schlechte Leitbilder und was macht sie schlecht?

Beckmann: Ein Leitbild, das zu einem Unternehmen passt, erkennt man daran, dass die im Leitbild dargestellten Werte und Verhaltensweisen im Unternehmen über alle Hierarchiestufen hinweg tatsächlich gelebt werden. Ein Leitbild ist unzureichend oder unpassend, wenn es von den Mitarbeitern eines Unternehmens nicht nachvollzogen werden kann oder nicht von ihnen getragen wird. Wenn ein Unternehmen, hier insbesondere die Unternehmensleitung, regelmäßig gegen das eigene Leitbild verstößt, dann ist es überflüssig. Nur, wenn das Leitbild tatsächlich ein Orientierungspunkt ist, der für alle Gültigkeit hat und der auch von allen akzeptiert wird, nur dann kann es die Unternehmensentwicklung unterstützen. Das heißt nicht, dass es in Stein gemeißelt sein muss. Auch ein Leitbild sollte immer wieder hinterfragt und aktualisiert werden. So sollte sich ein Unternehmen, sobald es sich internationalisiert, fragen, was dieses Leitbild in Asien oder in Nord- oder in Südamerika für die neuen Mitarbeiter bedeutet. Das sind Herausforderungen, die die ernsthafte und nachhaltig wirksame Beschäftigung mit den eigenen Werten und erwünschten Verhaltensregeln mit sich bringt. Aber wenn Unternehmer sich diese kritische Auseinandersetzung mit der Thematik sparen, dann wird das Leitbild beliebig und ist in der Realität keine Hilfestellung.

Klare Orientierung, konsequente Umsetzung, regelmäßige Überprüfung und eben auch die Einbindung und das Mitnehmen der Mitarbeiter, sagen Sie, ist das Erfolgsrezept. Das klingt logisch und einfach. Warum fällt dann die Umsetzung vielen Unternehmen im Alltag so schwer?

Beckmann: Viele Unternehmen lassen sich auf den systematischen Prozess der passgenauen Werteentwicklung bisher noch nicht ein. Sie verbinden Unternehmenswerte beispielsweise nicht mit den verfügbaren Steuerungs- und Kontrollinstrumenten wie dem Compliancemanagement- oder dem Risikomanagement-System. Zielkonflikte in den Kernprozessen, zum Beispiel im Einkaufsbereich, werden häufig noch toleriert. Für uns bei Roever Broenner Susat Mazars ist das einer der Gründe, warum wir Compliance-, Risikomanagement, Nachhaltigkeit und Wertemanagement im Rahmen von MAZARS:Impulse übergreifend betrachten; denn alle diese Themen beeinflussen sich gegenseitig und erfordern eine übergreifende Betrachtung.Eine weitere – häufig ungenutzte – Chance ist die Tatsache, dass sich die Anforderungen des Leitbilds nicht in den Zielvereinbarungen und Mitarbeiterbewertungen wiederfinden. Diese Verankerung im Arbeitsalltag ist ein einfaches und pragmatisches Steuerungsinstrument und ein wichtiger Schritt in Richtung Wirksamkeit.

Der kürzlich verstorbene Alt-Kanzler Helmut Schmidt hat gesagt: „Wer Visionen hat, soll zum Hausarzt gehen.“ Deshalb meine Frage: Ist so etwas Abstraktes, Visionäres gerade in bodenständigen, praktisch ausgerichteten Unternehmen schwieriger umzusetzen?

Beckmann: Visionen sind schon immer Bestandteil des Unternehmertums und insbesondere des deutschen Mittelstandes gewesen, sonst wäre er nicht da, wo er heute steht. Allerdings ist die Bereitschaft gering, Systeme zu implementieren, deren Mehrwert zunächst nicht offensichtlich ist. Leitbilder werden in einem familiengeführten Mittelstandsunternehmen häufig nicht formalisiert, sondern durch den Eigentümer, durch die Familie oder die Geschäftsführung vorgelebt. Diese fehlende Systematisierung oder Standardisierung kann sich allerdings dann als problematisch erweisen, wenn das Management wechselt, neue Gesellschaften hinzukommen oder die Internationalisierung vorangetrieben wird. Ausländische Unternehmensbereiche haben kaum eine Möglichkeit, sich an diesen häufig informellen Wertevorgaben zu orientieren.

Was passiert, wenn Sie bei Roever Broenner Susat Mazars von einem mittelständischen Unternehmer bzw. Inhaber gefragt werden: „Bitte helfen Sie uns bei der Entwicklung und Umsetzung eines gescheiten Leitbildes.“ Wie kann ich mir die Schritte vorstellen? Welche Steuerungsinstrumente nutzt man dafür? Was heißt das konkret?

Beckmann: Die ersten Fragen sind: Wofür steht das Unternehmen, was ist das Selbstverständnis des Unternehmens, welches sind die mittel- und langfristigen Ziele? Wie ist die Governance-Struktur im Unternehmen angelegt? Wer gibt eigentlich Werte vor? Zunächst ist definitiv eine Bestandsaufnahme erforderlich, wofür es pragmatische und erprobte Instrumente gibt. Das Ergebnis ist ein Überblick über die Werte, für die das Unternehmen heute steht. Wenn beispielsweise Verantwortung in der Lieferkette ein großer Wert ist – Stichwort Menschenrechte, Arbeitsbedingungen, soziale Aspekte – dann sollte sich das in den Einkaufsprozessen wiederfinden. Wenn sich die Mitarbeiter dort nur an monetären Zielen oder an Qualität und Zeit orientieren, aber beispielsweise nicht auf Arbeitsbedingungen bei Vorlieferanten eingehen, dann sind Zielkonflikte die zwangsläufige Konsequenz. Ein Einkäufer, der auf der einen Seite unterschrieben hat, sich an dem Leitbild mit Menschenrechtsvorgaben der UN zu orientieren und auf der anderen Seite einen Preis durchsetzen muss, der unter normalen Arbeitsbedingungen beim Vorlieferanten nicht möglich ist, hat einen Konflikt. Wenn er die Möglichkeit hat, diesen Konflikt zu lösen, indem er sich an dem Wertekanon des Unternehmens im Leitbild orientiert, dann stimmt das System. Ist das nicht der Fall, tritt das Leitbild bald in den Hintergrund.

Ich möchte das Stichwort Konfliktlösung noch einmal aufgreifen: Unternehmen können ein verständliches Leitbild und eine große Compliance-Abteilung haben und dennoch laufen einzelne Prozesse aus dem Ruder. Stichwort Volkswagen. Wie müssen Kontroll- und Konfliktlösungselemente im Unternehmen verankert sein? Wer mandatiert und kontrolliert hier wen und wie?

Beckmann: Wenn ich ein Leitbild habe und einen Wertekanon für das Unternehmen entwickle und implementiere, dann ist zunächst die Frage: Wann verhalten sich Menschen integer? Vertreten die Mitarbeiter diese Werte und leben sie sie im Alltag? Ich muss also das Verhalten der Mitarbeiter erst einmal sichtbar und idealerweise messbar machen. Roever Broenner Susat Mazars setzt, um die erforderliche Transparenz zu erlangen, Instrumente wie den Kultur-Kompass ein oder führt Wertemanagement Audits durch. Mit diesen Instrumenten zeigen wir auf, ob es Werte-, Kontroll- oder Steuerungsdefizite im Unternehmen gibt. Gerade der Kultur-Kompass, der 2013 mit dem Audit Innovation Award ausgezeichnet wurde, ist ein ebenso pragmatisches wie auch geeignetes Instrument, die erforderliche Transparenz herzustellen. Letztlich gilt: Was man systematisieren kann, das kann man quantifizieren und das kann man auch steuern. Das gilt auch für Werte und in der Folge für Verhaltensweisen. Solche ermittelten Steuerungsgrößen lassen sich dann auch in die Zielerreichung, in Mitarbeitergespräche und ähnliche Einflussinstrumente übertragen. Ein Unternehmen kann somit bewusst die Qualität der Umsetzung festlegen.

Was machen wir – jetzt komme ich noch mal auf den VW-Fall zurück – in einer Situation, in der die Mitarbeiter nicht integer handeln, dieses aber nicht durch persönliche Bereicherung motiviert ist, sondern durch die Überzeugung, dass sie dem Unternehmen etwas Gutes tun. Wie geht man damit um?

Beckmann: Letztendlich liegt auch in diesem Fall ein Zielkonflikt vor. VW hat zwar formal über Leitbilder, über Regeln und die Compliance-Abteilung vorgegeben, nicht gegen Gesetze zu verstoßen, aber von der Unternehmensleitung kommt zugleich die Vorgabe für Absatzziele und Umsätze. Bei einem solchen Zielkonflikt gilt der „Tone from the top“ – Groß schlägt Klein. Mitarbeiter in einer solchen Konfliktsituation orientieren sich am Verhalten sowie an der Erwartungshaltung von Geschäftsführung und Vorstand. Wenn der Mitarbeiter an dieser Stelle nicht die Möglichkeit hat, sich auszutauschen oder Rat einzuholen, sei es über einen Ombudsmann oder eine andere Klärungsstelle, dann ist es klar, für welche Richtung er sich in der Regel entscheidet. In einer solch hierarchisch geprägten Kultur wird Verantwortung zentralisiert und nicht delegiert. Werte wie Risikokultur oder Innovationsbereitschaft geraten da schnell in den Hintergrund.

Muss immer erst der Krisenfall eintreten, um im Unternehmen den Hebel umzulegen?

Beckmann: Die Krise ist ein schlechter Ratgeber. In der Krise muss ein Unternehmen reagieren – es verliert die Handlungsfreiheit, denn üblicherweise sind in einer Krise die verfügbaren Handlungsoptionen stark reduziert. Öffentlicher Druck sowie Zeitdruck schränken das Unternehmen ein. Die verantwortlichen Personen agieren kurzfristig, sind gezwungen zu improvisieren und gehen ungünstige Kompromisse ein. Auf der anderen Seite sorgen Krisen dafür, unbequeme Themen zu priorisieren und ins Blickfeld, sowohl der internen, als auch der externen Öffentlichkeit zu bringen. Eine Krise wie die bei VW verdeutlicht, wie sensibel der Umgang mit Leitbildern und Werten ist und dass nachlässiges Management beider Bereiche hohe Risiken birgt und schwerwiegende Konsequenzen nach sich ziehen kann. Im aktuellen Fall ist der ökonomische Schaden in Form von Straf- und Ausgleichszahlen vermutlich im Vergleich zum Reputationsschaden noch die geringere Konsequenz.

In der unternehmerischen Praxis nutzen Vorgesetzte Mitarbeitergespräche üblicherweise, um ökonomische Kennzahlen zu diskutieren. Aspekte wie Redlichkeit, Ehrlichkeit und verlässliche Werteorientierung des Mitarbeiters werden dabei a priori vorausgesetzt. Sie sind in der Regel nicht Teil der Zielvereinbarungen. Wie lässt sich das ändern?

Beckmann: Die Konflikte sind in jedem Unternehmen bekannt. Ich muss das Wissen nur von den Mitarbeitern abrufen. Das kann über Interviews, über Gespräche oder Mitarbeitererhebungen erfolgen. So erfahre ich, wo die Konflikte verankert sind: sei es im Vertrieb, im Einkauf, der Produktion oder der Entwicklung. Es ist wichtig, dieses Wissen der Mitarbeiter zu kennen und die in der Mitarbeiterschaft vorhandenen Probleme und Erfahrungen für die werteorientierte Unternehmensentwicklung zu nutzen. Dafür gilt es, Konflikte transparent zu machen und zu überprüfen, wo Zielkonflikte zwischen dem erwarteten und dem tatsächlichen Verhalten bestehen. Solche Konflikte halten die Mitarbeiter in einer Zwickmühle gefangen. Die Konsequenz ist hohe Unzufriedenheit. Ermöglicht das Unternehmen Konsistenz zwischen erwünschtem und tatsächlichem Mitarbeiterverhalten, steigt die Mitarbeiterzufriedenheit. In einem solchen Umfeld können die Mitarbeiter ihre Ressourcen und Fähigkeiten zielgerichtet und effizient einsetzen.

Warum stehen Bereiche wie der Einkauf, der Vertrieb sowie Forschung und Entwicklung in puncto unternehmerische Verantwortung so sehr im Blickpunkt?

Beckmann: Grundsätzlich stehen alle Kernprozesse eines Unternehmens im Fokus. Bei einem Produktionsunternehmen sind dies Produktion, Entwicklung, Einkauf und Vertrieb. Gerade Einkauf und Vertrieb sind in vielen Unternehmen durch ihre Position an der Schnittstelle zur Lieferkette sehr sensibel. Oftmals tragen die Mitarbeiter in diesen Abteilungen innerhalb der vorgelagerten Lieferketten ab TIER 1 abwärts die Verantwortung für Bereiche, die außerhalb des eigenen Unternehmens liegen und damit auch außerhalb der eigenen Kontrollinstrumente. Nach meinen Erfahrungen hat sich in den letzten zwei, drei Jahren in vielen Einkaufsabteilungen etwas verändert: Vielfach wird nicht mehr nur nach Preis, Qualität und Geschwindigkeit gefragt, sondern auch nach den Auswirkungen des eigenen Handelns für Lieferanten sowie für ökologische oder soziale Aspekte. Die systematische Integration von Wertemanagement in Lieferketten steht jedoch erst am Anfang. Da gibt es noch viel zu tun.

Was treibt die Unternehmen bei der Implementierung von Werten an?

Beckmann: Zahlreiche Unternehmen sind Teil umfangreicher Lieferketten. Die Impulsgeber dieser Lieferketten wie beispielsweise BMW, Bosch, EDEKA oder BASF fordern zunehmend konsequent von ihrer gesamten Lieferkette die Einhaltung vorgegebener Werte mit klaren Kennzahlen. Eine Entwicklung, die sich in den nächsten Jahren verstärken wird und die in den Zulieferbetrieben einen zunehmend systematischen Umgang mit Nachhaltigkeiteinfordert. Denn die zuliefernden Unternehmen müssen Werte und Kennzahlen einhalten und transparent machen, um Bestandteil der Lieferkette bleiben zu können. Es ist also in erster Linie nicht der Gesetzgeber, der eine Veränderung in der Einstellung zu Werten, sozialen und Umweltaspekten reglementiert. Insbesondere die starken Marktteilnehmer haben diese Entwicklung in den letzten Jahren vorangetrieben.

Bei Korruptionsprävention oder im Umweltschutz gibt es gut messbare Regeln. Schwieriger wird das bei Themen, die teilweise noch nicht final definiert sind wie Menschenrechts-Compliance für Unternehmen. Das Thema ist aktuell ja sehr in der Diskussion. Mazars arbeitet hier mit SHIFT zusammen. Was genau leistet die Kooperation?

Beckmann: In der Vergangenheit war das Thema Menschenrechte eher diffus. Selbstverständlich sind Menschenrechte wichtig und es gilt, diese grundlegenden Rechte einzuhalten. Es gab jedoch keinen Standard und keine Rahmenbedingungen zur Umsetzung von Menschenrechten in Unternehmen. Mit der „Reporting and Assurance Framework Initiative“ (RAFI), die Mazars mit SHIFT zusammen entwickelt hat, besteht jetzt erstmalig die Möglichkeit, mithilfe von Checklisten standardisiert und systematisch festzustellen, welche Bedeutung das Thema Menschenrechte für ein Unternehmen hat und wie es sich verbessern kann. Ich habe bei Gesprächen in den letzten Monaten gemerkt, dass die Unternehmen an diesen neuen Rahmenbedingungen stark interessiert sind. Sie erhalten damit ein Instrument, das entlang internationaler Menschenrechtsstandards die Anforderungen in Unternehmen an die Einhaltung von Menschenrechten optimiert und transparent macht.

Ist die steigende Bedeutung von Menschenrechtsanforderungen an Unternehmen nur für Deutschland gültig oder ist das ein globales Phänomen?

Beckmann: Das ist eine internationale Entwicklung. Auch Länder, von denen man das vielleicht gar nicht erwartet, messen der Einhaltung von Menschenrechten innerhalb von Wirtschaftsprozessen immer größere Bedeutung zu. In Südamerika oder auch in Asien werden Themen wie Menschenrechte und andere Sozialthemen zum Teil sehr viel intensiver diskutiert als in Deutschland. Hier bei uns steht eher noch die Umweltdebatte im Vordergrund – Nachhaltigkeit bezieht sich immer noch vorrangig auf ökologische Aspekte. Allerdings sorgt auch in Deutschland nicht zuletzt die Einführung der CSR-Berichtspflicht für eine wachsende Bedeutung von Corporate Social Responsibility (CSR) in all seinen Facetten. Dazu gehören Menschenrechte ebenso wie beispielsweise Integritätsmanagement oder Wertemanagement. Themen, bei denen wir sowohl international als auch national auf langjährige Erfahrung zurückgreifen können und zu denen wir unseren Mandanten immer wieder hilfreiche Impulse geben.

Herr Beckmann, wir danken Ihnen sehr für das Gespräch.

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